Miksi uudistumisen johtaminen on niin pirun vaikeaa?

Uudistu, innovoi, löydä kasvua – siinä lähes jokaiselle johtajalle asetettuja tavoitteita. Miksi sitten epäonnistumme usein surkeasti näiden tavoitteiden saavuttamisessa?

Isoissa organisaatioissa uuden luomista koetetaan kannustaa prosessein, mallein ja tukien. Lopputulos on kuitenkin usein huono.

Väitän, että useimmat mönkään menneet innovaatioprosessit heijastavat organisaation epävarmuutta omasta suunnastaan, ja tämän vuoksi nämä hyvää tarkoittavat toimintatavat itse asiassa tukahduttavat innovaatioita.  

Miten sitä innovointia sitten pitäisi tukea?

Uudistuminen syntyy arjen tekojen kautta, ei ylevissä powerpointeissa tai lennokkaissa palavereissa. Siksi halu ja mahdollisuudet uuden luomiseen täytyy levittää kulmahuoneista koko organisaatioon, jokaisen yksilön työpäiviin.

Tässä hyvin suoraviivainen kolmiportainen lähestyminen innovaation tukemiseen organisaatiossasi.

1. Teemmekö oikeaa asiaa?

Strategian ja vision täytyy kertoa jokaiselle, mihin suuntaan tehtävä liikerata on oikea. Jokaisen pitäisi tietää, minkä asiakkaan ongelman me haluamme ratkaista, ja mikä on lisäarvomme asiakkaalle. Toisaalta täytyy ymmärtää, millaista liiketoimintaa omistajaporras haluaa – ja millaista ei.

Usein epävarmuus halutusta suunnasta puetaan suunnitelmien vaatimisen muotoon. Kun suunta on sumuinen, halutaan varmistaa, ettei tehdä ainakaan väärää liikettä.

Tämä tappaa ketteryyden ja lannistaa uudistajien innostuksen. Myös pienetkin epäonnistumiset ja mutkat matkalla voivat pysäyttää etenemisen, vaikka otettu suunta olisi juuri oikea.

Tasapaino vanhan toistamiseen ja uudistumiseen käytettävän panostuksen välillä on määriteltävä ylimmän johdon toimesta. Jos nykyliiketoiminnan pyörittäminen syö koko organisaation energian ja johtaminen keskittyy arkipäivän suoritteiden toistamiseen, ei liene yllättävää, että uudistumista nähdään hyvin vähän. Yritykset ovat hyviä säilyttämään asemansa ja sementoitumaan paikoilleen. Tämän lepokitkan voittaminen vaatii johdolta valtavan puskun oikeaan suuntaan.

2. Teemmekö oikealla tavalla?

Kun suuntanne on valittu ja viestitty kaikille, täytyy johdon varmistaa, että työtä tehdään oikealla tavalla. Onko tekemisen prosessi paras mahdollinen? Riittääkö osaaminen? Ovatko ihmiset sitoutuneita ja mukana hyvällä fiiliksellä? Juhlistammeko onnistumisia (ja hallittuja epäonnistumisia) matkan varrella?

Arjestanne tulee parasta, kun tekemistä ohjaavat yhteiset ja kaikille selkeät toimintatavat. Prosessi on tehokas, kun se keskittyy tekemisen mahdollistamiseen – ei sen kahlitsemiseen tai rajoittamiseen.

Ketterän projektimallin tai vaikkapa Linux-kehityksen ohjaajana toimivat tarkat prosessit. Vain hyvä prosessi saa ihmiset työskentelemään tehokkaasti yhteisen tavoitteen suuntaan. Oikean suuntaiseen liikkeeseen pitää vastata selkeällä positiivisella vastikkeella.

3. Onnistummeko?

Onnistumista voidaan mitata karkeasti kahdella tasolla. Prosessimittari kertoo arjen onnistumisesta, eli miten hyvin saavutamme päivittäiset työn tekemiseen liittyvät tavoitteemme. Päämäärämittari taas kertoo, miten lähellä tai kaukana olemme isosta maalista, eli liiketoiminnallisesta tavoitteestamme.

Molempia tarvitaan, mutta usein juuri prosessimittari on se ohjaava ja korjaavat toimenpiteet mahdollistava tieto. Päämäärämittarit voivat ohjata painopisteitä, mutta ne eivät kerro, miten tekemistä tulisi muuttaa.

Jos esimerkiksi pilvipalvelun asiakasmäärä ei nouse suunnitelman mukaan, eli tarvitsemme enemmän asiakkaita, voisi ensimmäinen päätelmä olla markkinointiefforttien kasvattaminen.  Toisaalta prosessimittarin puolella päästään askel tarkemmalle tasolle: onko tuotedemoja riittävästi, lopettavatko asiakkaat ratkaisun käytön, vai mistä tarkalleen ottaen on kysymys? Mitä operatiivisempi ja arkipäiväisempi mittari on, sitä enemmän se meille kertoo.

Mitä seuraavaksi?

Sinun tehtäväsi on pohtia, mihin noista kolmesta kaivataan eniten lisäpanosta. Vaadittavat toimenpiteet ovat keskenään hyvin erilaisia.

Uudistuminen vaatii usein suurta kulttuurimuutosta. Ensimmäisenä täytyy muuttua johdon asenteen. Jos arjen innostukseen vastataan innostuksella ja positiivisella kannusteella, voi syntyä kuin huomaamatta jotain uutta ja suurta.

Tee tästäkin arkipäivästänne paras!

Facebooktwitterlinkedin

Heikki Tukiainen

Heikki on Accountor Enterprisen liiketoiminta-alustojen johtaja. Heikin työhistoria ulottuu McKinseyn liikkeenjohdon konsultoinnista Nokian liiketoiminnan kehitykseen ja Pretaxin talouden ulkoistuspalveluihin. Heikillä on kokemusta pilvipalveluista, taloushallinnon arjesta ja johtamisesta, kansainvälisestä liiketoiminnasta sekä yritysten strategioista. Koulutukseltaan Heikki on tuotantotalouden DI.

Vapaa-aikaansa Heikki viettää radio-ohjattavien lentokoneiden ja suunnistuksen parissa. Unelmia vaaliva mies viihtyy metsässä kompassin ja kaksospoikiensa kanssa – ja on kaksonen itsekin.

Innovatiivisia digiratkaisuja
design sprintillä

AES/DS on asiakslähtöinen innovointikonsepti digitaalisille sovelluksille ja -palveluille. Palvelun perustana on innovaatiojärjestelmä, joka tuottaa hypisteltävän mallinnuksen digitaalisesta innovaatiosta nopeasti.

Lue lisää

OTA YHTEYTTÄ

Kerro, miten voimme olla avuksi. Jätä yhteystietosi niin palaamme asiaan viimeistään seuraavan arkipäivän aikana. Ota ensimmäinen askel jo tänään, älä odota huomiseen.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PYSY AJAN TASALLA

TILAA ILMAINEN UUTISKIRJE

Saat yrityksemme tuoreimmat uutiset suoraan sähköpostiisi.

Tilaan uutiskirjeen aiheesta